Sucessão não começa quando o executivo sai: O melhor momento para preparar um sucessor é quando ninguém está pensando em sair

Existe uma cena que eu acompanho com mais frequência do que gostaria.

Um diretor pede uma reunião com o presidente e comunica que vai sair. Recebeu uma proposta, decidiu empreender ou simplesmente entendeu que o ciclo terminou. Aviso prévio de sessenta dias.

A primeira reação costuma ser de surpresa. A segunda, quase sempre, é um silêncio desconfortável quando alguém faz a pergunta inevitável:

Quem assume?

Nesse momento, muitas empresas descobrem que não têm resposta. Havia um nome na cabeça do presidente, talvez dois. Mas ninguém tinha avaliado se aquelas pessoas estavam prontas, o que faltava desenvolver ou quanto tempo levaria para que assumissem com segurança.

E a decisão, que deveria ser uma das mais cuidadosas da empresa, passa a ser tomada no pior momento possível: com pressa, com pouca informação e com a operação cobrando.

Sucessão deixou de ser um evento raro

Durante muito tempo, trocar um executivo de primeira linha era algo que acontecia poucas vezes em uma década. Isso mudou.

Um estudo da The Conference Board com as empresas do S&P 500 mostrou que a taxa de sucessão de CEOs projetada para 2025 chegou a 13%, contra 10% no ano anterior. E o dado que mais me chamou atenção foi outro: nas empresas com bom desempenho na bolsa, a troca de CEO subiu de 7% para 12%.

Ou seja, a troca do principal executivo já não acontece só em momentos de crise. Cada vez mais, ela é uma decisão estratégica, tomada também quando tudo vai bem.

O mesmo estudo mostra que as contratações externas para a cadeira de CEO quase dobraram, de 18% para 33%. Existem boas razões para buscar alguém fora. Mas, em muitos casos, esse movimento também revela algo menos confortável: não havia ninguém preparado dentro de casa.

São dados de grandes empresas americanas. Mas a lógica vale para qualquer organização, de qualquer porte, e para qualquer posição crítica, não só para o CEO. Diretores, gerentes de áreas estratégicas, especialistas que carregam conhecimento que ninguém mais tem. Quando uma dessas pessoas sai, a empresa sente.

Os três erros que eu mais vejo

Ao longo de quase vinte anos conversando com empresários, conselhos e executivos, percebo que os problemas de sucessão costumam nascer de três equívocos.

O primeiro é confundir o melhor profissional da área com o próximo líder. Performance, potencial e prontidão não são a mesma coisa. Alguém pode entregar resultados excelentes na posição atual e ainda não estar preparado para liderar pessoas, tomar decisões mais complexas ou lidar com a exposição de um cargo maior. Promover por reconhecimento ao passado, e não por preparo para o futuro, costuma custar caro para a empresa e para o próprio profissional.

O segundo é tratar sucessão como uma lista de nomes na gaveta. Ter um nome em mente não é ter um plano. Plano de sucessão exige saber se aquela pessoa está pronta, o que ainda precisa desenvolver e em quanto tempo. Sem avaliação, a lista é só uma intenção.

O terceiro é deixar a decisão para o momento da crise. Quando o executivo já comunicou a saída, as opções diminuem. A empresa acaba escolhendo quem está mais perto, ou sai correndo para o mercado sem clareza do que precisa. Nenhuma das duas é uma boa forma de decidir sobre uma posição que vai influenciar os próximos anos do negócio.

Nas empresas familiares, o desafio é maior

Aqui em Santa Catarina, boa parte das empresas que admiramos nasceu da coragem de um fundador. E é justamente nelas que a sucessão costuma ser mais delicada.

Nesses casos, sucessão não envolve apenas escolher um executivo. Envolve a passagem de comando de quem construiu tudo, a relação entre família e gestão, o papel dos herdeiros e, muitas vezes, a decisão de profissionalizar a administração.

Tenho visto um movimento muito positivo de empresas que começam a estruturar conselhos consultivos ou de administração e a discutir pessoas nesses espaços. Isso faz toda a diferença. Quando a sucessão entra na pauta do conselho com antecedência, ela deixa de ser um tema emocional e passa a ser uma decisão de governança.

Investidores sabem disso. Quando avaliam uma empresa, uma das primeiras perguntas é se ela continua funcionando sem o dono por perto. A resposta está no time de liderança.

O que as empresas que fazem isso bem têm em comum

Não existe fórmula única. Mas as organizações que lidam bem com sucessão costumam fazer algumas coisas de forma consistente.

• Mapeiam as posições críticas. Nem toda saída tem o mesmo impacto. Saber quais cadeiras sustentam a estratégia é o primeiro passo.
• Avaliam os possíveis sucessores com método. Entrevistas estruturadas, instrumentos de avaliação e análise de trajetória ajudam a separar percepção de evidência, e a identificar quem tem potencial, quem está pronto e quem ainda precisa de tempo.
• Transformam o resultado da avaliação em plano. Um "ainda não" bem conduzido vira um plano de desenvolvimento, com prazo, acompanhamento e, muitas vezes, mentoria.
• Olham para o mercado mesmo quando a opção é interna. Conhecer os profissionais disponíveis lá fora ajuda a calibrar a decisão e a ter uma alternativa, caso seja necessária.
• Revisam o plano com regularidade. Pessoas evoluem, a estratégia muda e o sucessor ideal de hoje pode não ser o de daqui a dois anos.

Uma conversa que também é do executivo

Existe ainda um ponto pouco discutido: preparar um sucessor também é responsabilidade de quem ocupa a cadeira.

Alguns executivos evitam o tema por receio de parecerem substituíveis. Na minha experiência, acontece o contrário. O líder que forma pessoas capazes de assumir o seu lugar amplia a própria reputação, ganha liberdade para buscar novos desafios e deixa um legado que permanece depois da sua saída.

Quem não prepara ninguém acaba refém da própria cadeira.

A pergunta que vale fazer hoje

Se o seu principal executivo comunicasse a saída amanhã, quem estaria pronto para assumir?

Se a resposta veio rápido e com segurança, ótimo. Se demorou, talvez seja o momento de começar essa conversa, com calma, antes que ela precise acontecer com pressa.

Porque sucessão não começa quando o executivo sai.

Começa no dia em que ele assume.