Por que contratar deixou de ser apenas preencher uma vaga?

Nos últimos meses, ao aprofundar minha formação e minhas discussões sobre governança corporativa, um aspecto me chamou particularmente a atenção: a presença cada vez maior dos Comitês de Pessoas nos Conselhos de Administração.

Não por acaso.

Sucessão, remuneração, avaliação, desenvolvimento de lideranças, retenção e capacidade de atrair profissionais qualificados deixaram de ser apenas temas de RH. São questões que podem determinar a capacidade de uma empresa executar sua estratégia.

E isso também deveria mudar a forma como pensamos o recrutamento.

Josh Bersin, uma das principais referências mundiais em gestão de pessoas, utiliza a expressão Talent Advisor para descrever uma transformação que considero bastante relevante: a passagem de um recrutador predominantemente operacional para um profissional capaz de aconselhar a organização sobre suas decisões de talento.

Em português, gosto de pensar nesse papel como o de um Conselheiro de Talentos.

Antes de procurar, é preciso questionar

Na busca executiva, encontramos com frequência empresas que, tentando construir o candidato perfeito, acabam criando um candidato que praticamente não existe.

Recentemente recebemos uma demanda por um profissional que deveria reunir experiência relevante em comércio eletrônico e comércio exterior.

São áreas diferentes, com competências e trajetórias distintas.

Antes de iniciar a busca, foi necessário discutir com o cliente: qual dessas competências é realmente determinante para o sucesso da posição?

Ao exigir as duas com o mesmo peso, a empresa poderia perder excelentes candidatos de ambos os lados.

Esse exemplo ajuda a mostrar a diferença.

O recrutador recebe um perfil e procura.

O Conselheiro de Talentos ajuda a organização a refletir sobre qual perfil deveria procurar.

Isso envolve compreender o negócio, separar o que é mandatório do que é desejável e confrontar as expectativas da empresa com a realidade do mercado.

Às vezes, o profissional existe, mas a remuneração oferecida não é compatível com o nível de exigência. Em outras situações, localização, modelo de trabalho ou uma combinação improvável de competências reduz drasticamente o universo de candidatos.

Nesses casos, insistir na busca não resolve. É preciso recalibrar a posição.

E se o talento já estiver dentro da empresa?

Há outra pergunta que deveria anteceder muitas contratações:

Precisamos realmente buscar alguém no mercado?

Não são raras as situações em que a organização já possui profissionais com potencial para assumir determinada responsabilidade.

Talvez ainda precisem ser avaliados, desenvolvidos ou preparados para o próximo passo. Mas contratar externamente não deveria ser uma resposta automática.

Essa é uma das mudanças importantes apontadas por Bersin: atração, mobilidade interna, desenvolvimento e planejamento de pessoas começam a fazer parte de uma mesma discussão.

A pergunta deixa de ser apenas “quem podemos contratar?” e passa a ser “onde está o talento de que precisamos e qual é a melhor maneira de acessá-lo?”

O que a tecnologia não resolve sozinha

A inteligência artificial tornará muito mais eficientes atividades como pesquisa de mercado, identificação de profissionais e cruzamento de competências.

Mas seleção continua envolvendo algo muito mais complexo: interpretação.

É comum ouvirmos de empresários e executivos:

“Quero alguém com brilho nos olhos para trabalhar aqui.”

Entendo perfeitamente o que querem dizer. O problema é transformar isso em critério de escolha.

Dependendo do perfil comportamental, um candidato profundamente interessado pode demonstrar pouco entusiasmo externamente. Outro pode ser extremamente comunicativo e convincente sem que isso represente maior motivação ou aderência à posição.

Um bom profissional de seleção precisa enxergar além do discurso.

Precisa compreender trajetória, comportamento, motivações, cultura, potencial e contexto — e ajudar o próprio requisitante a reduzir seus vieses na decisão.

O Conselheiro de Talentos amplia a decisão

É aqui que, para mim, está a verdadeira transformação.

O Conselheiro de Talentos desenvolve um olhar sistêmico.

Ele ajuda a definir melhor o mercado onde procurar, identifica as competências realmente necessárias, avalia a aderência comportamental e cultural e questiona expectativas quando elas não encontram correspondência no mercado.

Também consegue olhar além do salário e compreender quanto determinado talento pode gerar de valor para a organização.

Participa da negociação, ajuda a alinhar expectativas e pode trazer informações relevantes até para a integração do novo profissional — aumentando não apenas a possibilidade de contratação, mas também a probabilidade de permanência.

Por isso, transformar um recrutador em Conselheiro de Talentos não é simplesmente mudar sua nomenclatura.

Exige repertório, conhecimento de negócios, leitura de mercado, capacidade de avaliação e, principalmente, coragem para não aceitar toda demanda como ela chega.

Talvez a melhor síntese seja esta:

O recrutador procura o profissional que lhe pediram.
O Conselheiro de Talentos ajuda a organização a decidir de qual profissional realmente precisa.

Em um cenário de competição crescente por profissionais qualificados, essa diferença deixa de ser apenas uma evolução do recrutamento.

Passa a ser uma questão de negócio.

E talvez ajude a explicar por que talento está, cada vez mais, chegando à mesa dos Conselhos de Administração