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Com uma trajetória sólida no desenvolvimento de pessoas, Marcelo Pirani é referência quando o assunto é liderança e formação de equipes de alta performance. Consultor e palestrante com ampla experiência nas maiores empresas do país, já treinou mais de 40 mil líderes em todos os níveis organizacionais. 

Nesta entrevista conduzida por Paulo Souza-Corrêa, Marcelo compartilha reflexões sobre os novos desafios da liderança, o papel das ferramentas de assessment no desenvolvimento de executivos, e a importância do alinhamento entre cultura organizacional e gestão de pessoas. 

1. Marcelo, sua carreira é marcada pelo desenvolvimento de líderes e equipes de alta performance. Para começar, conte um pouco da sua trajetória e o que te motiva a atuar nesse universo tão desafiador da liderança.

O que me motiva a trabalhar nesse universo de desenvolvimento de líderes é justamente a oportunidade que temos de tornar as pessoas melhores, de ampliar os horizontes delas e, principalmente, de que as pessoas possam entender que talento não é só você saber cantar, dançar; não é inato, há a oportunidade de você desenvolver também, de aprender, ir adiante. O que me fascina nessa questão do desenvolvimento é a complementaridade daquilo que as pessoas muitas vezes já percebem em si mesmas e podem aproveitar para ampliar. É fascinante ver, por exemplo, os engenheiros que estão muito ligados a planilhas, a coisa mais cartesiana, perceberem que têm ferramentas de desenvolvimento; pessoas que já têm uma tendência a olhar mais para o lado humano e entenderem que dá para aprofundar, para buscar outras perspectivas aí. Eu venho do mercado, sou jornalista de formação, mas trabalhei em diversos segmentos e percebo sempre que em todos eles há essa oportunidade de desenvolvimento. Acho que casou um pouco a minha trajetória, o olhar pragmático, de compreender que as pessoas podem ser desenvolvidas também por meio de técnicas e ferramentas.

2. Atuando de forma ativa na ABRH Brasil e na curadoria do CONARH, você acompanha de perto as grandes tendências em gestão de pessoas. Quais mudanças mais impactaram a forma como enxergamos e exercemos a liderança nos últimos anos? E o que hoje define um líder de alta performance? Quais competências se tornaram indispensáveis em um cenário pós-pandemia e com a ascensão da inteligência artificial?

A tendência da liderança hoje é um olhar perceptível de que o ser humano é quem entrega. A tecnologia e os dados podem nos ajudar e é preciso estar atento a eles e a estratégia como um todo, mas as pessoas precisam estar nessa equação, e precisam entender qual é o melhor momento para esse desenvolvimento também. E o líder é o cara que vai dar esse caminho, líder de alta performance é o que dirige, olha, amplia, apoia e fundamentalmente que forma sucessores. A liderança se mede pelos resultados, não tem líder sem resultado, mas a construção desse resultado se faz por meio da confiança, do olhar para o comprometimento não só do líder, mas da sua equipe, do engajamento coletivo, da autorresponsabilização. O líder deve permitir às pessoas que possam ir adiante, prosperar, ter melhores resultados e, sobretudo, perceberem que estão evoluindo, que não estão estagnadas. As pessoas precisam enxergar essa progressão. Era um pouco diferente há um tempo atrás, mas hoje não, hoje o líder precisa mostrar essa progressão e como é que as pessoas estão indo e onde é que elas podem chegar à medida que vão evoluindo também. O líder é o cara que liberta fundamentalmente o talento das pessoas e as ajuda a usar da melhor maneira e, sobretudo, a olhar sob diferentes perspectivas. Para mim, esse é o líder de alta performance.

3. Uma contratação equivocada, especialmente em cargos de liderança, pode comprometer os resultados de forma profunda. O que você considera essencial observar no processo de seleção de gestores e executivos?

O que eu considero fundamental na contratação de executivos é a percepção de que esse cara que vai assumir essa posição tem o olhar para pessoas, tem a sensibilidade de compreender que sem as pessoas não vai adiante. Eu costumo dizer, que as pessoas erram por dois motivos, por incompetência ou má fé. Se a gente errar por incompetência, tudo bem, que a gente vai buscar habilidades,  treinar, vai poder ir adiante. Agora, má fé, a gente já tem um problema de caráter.  Então, o que eu vejo na contratação de líderes fundamentalmente é entender que eu preciso encontrar um bom caráter, uma pessoa que tenha uma experiência, com um olhar de gestão e não um olhar exclusivamente técnico. São complementares, obviamente, que o olhar técnico é mais fácil da gente medir; não estou dizendo que é fácil de fazer, mas é mais fácil de medir. O olhar da gestão é perceber as pessoas, ter uma fantástica atenção a elas. Então, quando eu vou contratar um executivo, eu preciso compreender essas nuances, que o negócio tem que contemplar pessoas  também e desenvolvimento, que o negócio deve auxiliar as pessoas a que possam evoluir, até para que eu possa formar sucessores e garantir a perenidade do negócio.

4. Ferramentas como o assessment executivo ajudam a revelar o potencial e os pontos de desenvolvimento de um líder. Você, inclusive, utiliza o PPA DISC da Thomas International em seus projetos de desenvolvimento, adquirindo os créditos diretamente com a KeepTalent. Na sua experiência, de que forma esses instrumentos contribuem para decisões mais assertivas na escolha e no desenvolvimento de líderes?

Os instrumentos de assessment são fundamentais para que a gente possa compreender uma gama maior do profissional de uma forma geral. No Disc, por exemplo, estamos falando de olhar comportamental para que as pessoas possam ter facilitado o caminho de compreensão de como é que as potencialidades das pessoas podem nos ajudar. Os instrumentos auxiliam, por exemplo, para que eu possa ajudar as pessoas a desenvolver outras habilidades, agregar conhecimento e comportamentos que são importantes, e sobretudo na visão do líder, para que o líder possa compor melhor a sua equipe. À medida que eu vou olhando para os aspectos comportamentais, vou entendendo onde é que eu posso colocar as pessoas, de que forma posso ampliar horizontes para elas, de que forma talvez eu precise estar atento a alguns aspectos que não são inatos ou que não estão muito presentes. Então, vou olhar o resultado, o relacionamento, a progressão lógica, os dados e os detalhes. Isso torna complementar. E acho que os instrumentos de assessment facilitam muito esse caminho, ajudam muito a ter esse mapeamento. Não só das pessoas, mas também o mapeamento de equipe, quem é a minha equipe, quem são as pessoas com as quais eu posso contar, de que forma talvez a potencialidade de um complemente a do outro, e quais são as pessoas que podem me ajudar, por exemplo, em momentos críticos, que talvez tenham esse olhar fundamental. O líder vai traçar a sua estratégia, olhar onde é que ele quer ir, entender o caminho, e com quem ele pode contar, talvez até mais rapidamente, pensando um pouco nesses aspectos comportamentais. Considero os instrumentos algo absolutamente fantástico, para que a gente possa ter fantástica atenção às pessoas.

5. A KeepTalent atua com executive search e avaliações de perfil como etapas estratégicas na gestão de talentos. Como enxerga a importância de alinhar o processo de contratação à cultura organizacional e aos objetivos do negócio? Que erros ainda são comuns nessa etapa?

Eu entendo que os erros mais comuns na contratação de executivos são a falta de alinhamento cultural e os aspectos principalmente de valores e crenças. Esse é um cuidado que a gente deve ter constantemente. Qualquer pessoa que é contratada vai exigir um tempo para que ela se aclimate, para que entenda a cultura, veja perspectivas e conheça nuances. No processo de contratação, no  executive search, é necessário olhar, entender os valores, pesquisar, aprofundar de que forma os valores da pessoa estão alinhados com os valores da companhia,  principalmente nas experiências. Eu gosto sempre de olhar para as perspectivas daquilo que já foi enfrentado, dos desafios que os líderes já tiveram que passar para que ele possa compor uma resposta adequada e não única e exclusiva, o que você faria, mas o que você já fez quando aconteceu. E a adaptabilidade cultural, é importante na contratação que a gente possa ter um panorama, possa ter um desenho, possa ter um olhar para passar para o candidato da nossa cultura. Como é que a pessoa lida com uma cultura como a nossa? Isso é importante, estabelecer isso na contratação e compreender, ligar os pontos e compreender se esse executivo é o executivo adequado para aquele momento da empresa, se é aquela pessoa que vai nos ajudar a ir adiante. Eu diria que na base nós temos que olhar muito para os valores e crenças e para os nossos propósitos. Se estiverem alinhados, eu acho que é mais fácil, um caminho menos pedregoso para que a gente possa ter sucesso na contratação.

6. Para fechar, que conselhos você daria às empresas que buscam construir times de liderança mais sólidos? E para os profissionais que almejam cargos de liderança, por onde começar e o que evitar nesse caminho?

Para construir times de liderança alinhados, adequados, eu acredito que cada vez mais a gente tenha que construir fóruns de alta performance, onde as pessoas possam trocar boas práticas, alinhar conhecimentos, conversar sobre desempenho de times, sobre os resultados das companhias e possam entender como é que a gente lida, por exemplo, com as diferentes gerações, diferentes olhares, diferentes perspectivas, que a gente compreenda os perfis comportamentais. Os times de liderança têm que estar atentos a isso. Obviamente que a gente vai olhar para os números, para os dados, para a estratégia e perspectiva. Mas entendo que não pode escapar em hora nenhuma, em momento nenhum, essa construção das pessoas, esse mapeamento, essa possibilidade de com quem a gente vai fazer isso, com quem a gente vai tocar adiante. Os times de liderança fortes são aqueles que trocam feedback constantemente, sem nenhum problema, que olham de uma forma madura para as situações mais conflituosas e mais difíceis, que constroem confiança a cada dia e que olham para o protagonismo de uma forma geral para que a gente possa chegar e atingir os resultados. Mas, sobretudo, que se preocupem fundamentalmente em formar sucessores e ampliem as suas características de clareza na comunicação. O líder é aquilo que ele comunica. Equipe de alta performance é aquela que melhora continuamente os seus processos de comunicação interna.
Para os profissionais que almejam cargos de liderança, é preciso ter atenção plena às pessoas. Há  três aspectos que fazem com que a gente progrida: atenção plena, clareza constante e respeito verdadeiro. Olhar no olho, perceber que a comunicação é fundamental, que a sua clareza vai ajudar as pessoas, que a busca incessante por alinhamento é fundamental para obter sucesso. Entendo que a pessoa que queira ter um cargo de gestão, obviamente tem que olhar para os seus aspectos técnicos, mas entender que fundamentalmente é como é que eu alongo os meus braços, quem me ajuda em outro aspecto, quem faz com que eu possa ter maior amplitude na minha ação e na minha atuação, com quem eu posso contar. Liderança a gente não faz para as pessoas, a gente faz com elas.